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了几家制造企业客户，相似的是他们都走过了“从制造到智造，从国内到国际，从单一产品到产业布局”三十年的奋进之路。步入2022，一切都在破局，处在新周期下的他们还未来得及感慨三十而立的不易，就再次踏上了新的商业征程。
创始于1991年的南京天加环境（以下简称“天加”）到今年已经是第31年，31年来企业始终坚持发展绿色制造，服务生态优先绿色发展的大局，现在已经是工业环境制程和绿色能源应用领域的全球领导者。
过程当中天加的战略有了哪些调整？业务布局发生了哪些变化？组织又该如何予以支撑？
自去年走进天加之后，时隔一年我们邀约到了天加人资行政中心总监&天加学院执行院长周智英女士做深度解读。
Q1: 从去年走进天加到今年，已经过去了一年时间，这期间我们一直在关注天加，看到了三十而立的天加取得了令人瞩目的成绩。其中包括助力冬奥冰立方、获得“保尔森可持续发展奖”等。这一年您最大的感触是什么，能给我们介绍一下吗？
周智英女士：天加到今年是31年，这些年得益于战略转型，企业的发展比较快。具体表现在：继续保持了在空气环境制程领域连续11年中国第一的领导优势，同时积极转型拓展了以天加能源为主体的绿色再生能源事业板块。
另外从18年开始，我们陆续并购了全球最大的磁悬浮(OFC)企业-SMARDT以及世界第二大ORC地热发电装备制造公司EXERGY，转型得到了行业及社会的认同。
刚才提到的“保尔森可持续发展奖”则是天加凭借在广州地铁高效制冷机房项目中打破低碳节能困局的突出表现，从135个项目中脱颖而出获得的国际环保领域年度大奖。这对天加员工而言，是非常大的激励。
Q2: 看到天加环境现在也在发展能源，在转型过程中这样布局的思考是什么？
周智英女士：我们在专业空气环境制程事业板块已经做到相对成熟的规模，企业要寻求新的发展。比如刚才谈到的以天加能源为主体的绿色再生能源事业板块，就是除了电热余热之外的生物质能源。
其实在业务转型过程当中，还有一个想法是要实现产品全生命期成本最低的解决方案。可能以前主要以售卖设备为主，现在我们要通过优化机房系统等为中国企业体以及世界企业提供更优的服务。这也符合碳中和、碳达峰的要求，因为节能环保是国内企业的方向。
除了节能环保之外，在绿色再生能源上，地热（干热岩）发电、工业余热发电、LNG冷能发电、生物质能等也是以后发展的主力市场。我们蒋总很早就看到了国家在这方面的重视和投入，也非常有意愿发展全球能源市场，贡献一份力量，希望天加可以成为世界领先的低温发电和绿色再生能源的系统供应商和服务商。
所以我们在很早的时候，就已经布局了低温发电市场。总体而言，我们传统的事业板块，核心的两个新能源领域是一脉相承的，本身都是节能环保的路径，是在同一个大的行业里面发展，也是天加比较擅长的领域。
Q3: 业务布局的调整在一定程度上也会影响客户画像，之前企业的客户画像是怎样的，现在又有了哪些变化？
周智英女士：如果是比较擅长的领域，比如医院手术室、微电子厂、生物制药、地铁、芯片制造企业等是我们的客户，另外像C919大飞机的车间，鸟巢、水立方、冬奥会等一些对空气环境要求比较高的专业场所也都是采用的天加产品。所以我们的客户比较多的聚焦在B端。再者，如果是绿色再生能源或者生物质的方向，客户也是B端企业、机构。
以往天加更多是将空气净化的设备用于工业领域和医药行业，现在老百姓对舒适家庭的需求越来越旺盛，我们也在做一部分to C的产品，“全效空气生态系统”就是这样的产品。通过打造恒温、恒湿、恒健康、恒氧、恒安静的五恒系统，重塑住宅、月子会所、养老院等居住生活环境。
这对天加而言，挑战是比较大的。因为天加在C端百姓心中的品牌认知度还比较低，目前我们坚持走技术路线和专业路线，从研发、制造、安装、培训和售后服务上做好体系升级，通过与地产开发商等战略伙伴合作的方式将应用在专业环境领域的五恒系统带到普通家庭中。
Q4: 对天加而言，如何让传统的强项产品从工业走进家庭，让更多人了解接受家用产品是当前的挑战。这给组织提出了哪些要求？过去一年企业在人才管理和组织建设上，发生了哪些变化？
周智英女士：挑战还是挺大的，从原来的卖产品到提供解决方案，对人的能力包括团队配合的要求，是非常不一样的。所以今年我们聘请了专业咨询公司做一些战略的梳理解码以及组织的重新设计，希望能更好地完成战略目标。
另外我们一直在调整人才结构，一方面是研发人才的引进，比如物联网相关的人员，因为to C的产品对电控、物联网方面的要求更高。
另一方面是不断提升人的能力。天加学院在这方面承载了非常多的责任，包括前不久推出了自主研发的项目管理的训练营课程，就是为了支撑公司做解决方案的战略转型。我们的员工需要具备很多大型、中型项目的精细化管理经验。
同时也会对标行业中的优秀企业，引进在产品标准化设计、质量管理方面的人才。人才入职之后，会对现有人员进行培训。另外会通过招聘应届生，加大对新业务的支持力度。
以上是我们在组织转型过程中考虑的一些问题，希望通过这样的牵引，鼓励原有业务的员工积极拥抱变化，主动调整自身能力跟得上公司的发展。
Q5: 对比to B跟to C业务，两者在人才特质或者画像上，哪些是不太一样的？
周智英女士：C端业务因为面向家庭，对产品的美观度等方面有更高的要求，所以在产品的工业设计方面与B端有明显的不同。
其次是销售模式的差异，面向客户销售人员的能力也不同。我们现在也在考虑尝试抖音、直播等营销方式，而这在to B端的销售中是很少会应用的。
Q6: 在这过程中，HR如何跟业务部门做好配合，中间的流程机制是怎样的？
我们很少等业务部门主动找过来，更多是跟大家一起思考，比如怎样提前帮助业务部门寻找匹配的人才支持新的业务布局。这样等业务真正启动时，我们已经做好了人才准备工作。
很多时候我们要走在业务部门的前面，主动规划相关能力课程赋能支持业务发展，甚至要引导大家一起构建相关能力。现在HRBP和业务部门之间的合作是非常紧密的。
Q7: 目前天加的HR团队规模有多大？当初建立统一的人事共享体系，是基于何种考虑？进展如何？
周智英女士：基地的同事除了协助处理日常基础工作之外医疗器械企业，还要完成总部要求的人力资源专业性工作。
天加作为全球化布局的企业，在外地设有60多家分支机构。制造基地覆盖了广州、天津、合肥、成都、马来西亚等地，每个基地拥有几百人规模。这给人力资源工作带来了不小的挑战，所以我们需要规划统一标准的HR系统，方便统一管理。
现在除了马来西亚是外购的系统，其他系统都部署在统一的平台上，包括现在用的电子签核系统。
使用上上签之后，我们整个基础工作的效率有了显著提升，之前有异地员工已经入职很长时间，但是还没有签署合同，用工风险比较高。另外从人效方面，以前每家分公司可能都要有人做签约相关的工作，现在他们完全不需要处理这些事情，都统一归总部管理，效率和成本的提升还是比较明显的。
周智英女士：天加的员工都比较年轻，大家对线上化签约的接受度挺高，再加上之前线下签约有很多不方便的情况，总体来讲我们推广使用电子签平台是非常顺利的。
周智英女士：业务的增长一直比较健康，刚刚谈到我们在业务转型，在这过程中大家深刻地认识到，人才质量的提升是一个长期课题，这对HR来讲挑战持续存在。
接下来我们会在一些新的业务领域，持续获取优质人才，加大对产品研发人员的投入。尤其在今年我们引进了很多高成本的研发核心技术人员。
在人才培养方面，大家对研发、销售、制造方面的人才培养和质量也是非常重视的，所以我们在大概三年前，成立了天加学院以及陆续建设了各个体系的分院，把人才培养和业务的发展深刻结合在一起，共同关注关键核心岗位人才的培养。
同时我们也希望提升人效。在数字化系统投入方面，不仅与上上签合作，还陆续在做绩效管理等系统。我们每年都会有数字化系统建设的一些计划，目的是进一步提高工作效率，提升员工的满意度。
包括当前也在做人才盘点的信息化系统，每年人才盘点是天加人力资源非常重要的工作，但是因为线下工作量比较大，所以我们跟供应商深度沟通后让他们帮我们实现一些功能。
最后在激发人才动力方面，还需要有一些创新性的激励，让大家在新的业务领域里更有积极性，比如to C端的激励模式可能跟以前做to B端不太一样，更多要短平快，鼓励大家以自主创业的形式获得更高的收益。
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